Entretien avec notre DRH sur l’importance du feedback dans la prise de décisions visionnaires

Hasard du calendrier, mes débuts chez SurveyMonkey ont coïncidé avec le début de la pandémie de COVID-19 aux États-Unis. Et ce qui devait être mon premier jour au bureau s'est transformé en premier jour de télétravail pour tous les employés de SurveyMonkey. 

J'ai donc bénéficié d'une perspective unique en tant que nouvelle recrue à l'aube d'une crise sanitaire mondiale. Ce qui a suivi m'a presque surprise. J'ai découvert une entreprise qui non seulement se souciait réellement du bien-être de ses employés, mais qui s'efforçait aussi de les comprendre et de dialoguer avec eux en utilisant activement son propre produit ; la direction a envoyé des emails, pris des nouvelles de ses employés, soumis des sondages et pris des mesures concrètes en fonction des réponses. Je suis reconnaissante de faire partie d'une telle organisation.

Près d'un an plus tard, la vie « d'avant » a (définitivement ?) disparu, mais le bien-être des employés reste d'actualité. Le feedback des employés est au cœur des toutes dernières initiatives pour le retour au présentiel conçues par SurveyMonkey pour aider les équipes RH à recueillir des informations capitales auprès des employés en cette période sans précédent.

J'ai récemment eu la chance de discuter avec Becky Cantieri, Directrice des ressources humaines chez SurveyMonkey, des conséquences de l'année 2020 sur son travail et de certaines des initiatives nées du feedback des employés.

La pandémie a obligé les organisations du monde entier à modifier le lieu et le mode de travail de leurs employés de manière à assurer la continuité de leurs activités tout en minimisant les risques. Chez SurveyMonkey, cela s'est traduit par un passage intégral au télétravail, qui a nécessité un envoi plus fréquent de sondages rapides auprès des employés.

Découvrez ce qui aide Becky Cantieri à conserver son équilibre en cette période si compliquée et comment elle et son équipe s'inspirent de données pertinentes pour prendre des décisions visionnaires.

Ça a été très cyclique. Au début de la pandémie, nous avons concentré nos efforts sur la gestion de la crise : prise de décisions, définition des priorités immédiates, besoins logistiques pour passer du présentiel au télétravail complet, accompagnement de nos employés dans cette transition brutale.

Passée cette vague initiale, nous nous sommes installés dans une forme de nouvelle routine. Tout se passait plutôt bien et nous avons pu de nouveau nous concentrer sur le recrutement, sur nos programmes de feedback interne, d'épanouissement des employés et de mentorat (désormais virtuel), ainsi que sur l'amélioration de notre modèle opérationnel pour assurer la continuité des activités dans un environnement totalement virtuel sur une période prolongée.

À ce relatif retour à la normalité ont succédé de nouveaux cycles de « crise », provoqués par de nouvelles données de sondage ou de nouveaux événements extérieurs. C'est là que nous nous sommes rendu compte que cette situation n'allait pas durer un mois ou deux comme nous l'avions envisagé au départ, mais bien plus longtemps. Nous sommes alors repassés par une phase intense de planification, de communication et de mise à jour de notre stratégie COVID-19. Depuis le début de cette crise, trouver l'équilibre a donc surtout été une question d'agilité et de hiérarchisation des priorités.

L'isolement social et le bien-être mental se sont imposés comme des thèmes récurrents dans les réponses de nos employés. Que ce soit via notre sondage sur l'engagement des employés ou celui sur le package d'avantages sociaux souhaité pour 2021, nous avons systématiquement constaté que les employés recherchaient, à des degrés divers, une forme de soutien en lien avec ces thèmes. Chaque point de contact nous a permis d'en savoir plus sur leurs attentes et sur ce dont ils avaient le plus besoin.

En réponse à leur feedback, nous avons notamment instauré des jours de congés supplémentaires qu'ils pouvaient poser quand ils le souhaitaient, une plage horaire sans réunion pour leur permettre de déconnecter du stress en milieu de semaine ou encore une allocation financière pour les aider à aménager un espace de travail confortable et productif à leur domicile.

Nous nous sommes d'autre part assurés de présenter clairement aux employés les ressources à leur disposition en matière de santé mentale, via leur assurance médicale, l'application Ginger ou nos autres programmes d'aide aux employés.

Les membres de l'équipe dirigeante se sont également livrés en toute franchise sur leur stress, leur anxiété, leur fatigue ou encore sur les effets conjugués des crises dans le monde et la façon dont nous pouvons aider nos employés à normaliser ces expériences.

Nous avons fortement encouragé nos employés à poser des jours si nécessaire et à assumer au mieux leur rôle de parents et d'aide aux aînés en reconnaissant les responsabilités supplémentaires que la pandémie faisait peser sur eux. Nous avons tenté de cultiver un climat d'empathie et d'indulgence.

Absolument. En tant qu'entreprise spécialisée dans le feedback, nous avons toujours beaucoup interrogé nos employés, encore plus l'an dernier. Nous étudions cependant un certain nombre de pistes pour optimiser nos sondages internes pour 2021, car nous avons vu poindre une certaine lassitude en fin d'année dernière. Nous cherchons à déterminer la bonne fréquence de sondage, celle qui nous permettra de recueillir un feedback riche et pertinent auprès des employés.

Nous travaillons dur pour donner l'exemple et encourageons les entreprises de toutes tailles à solliciter le feedback de leurs employés sur les sujets qui comptent. Nous partageons nos modèles et nos expériences, et nous expliquons comment le feedback nous aide à prendre des décisions importantes. C'est là l'opportunité de montrer la portée de notre produit et la valeur qu'il peut apporter à une organisation, et nous nous devons de la saisir.

Les décisions clés que nous prenons servent de ligne directrice à nos investissements en matière d'avantages sociaux, d'immobilier, de formation et de développement (qui comptent parmi nos plus gros investissements chaque année) et sont inspirées pour la plupart par le feedback de nos employés.

Je tiens à préciser que l'implication de SurveyMonkey pour la diversité, l'équité et l'inclusion ne date pas de cette année. Ce ne sont donc pas des sujets totalement nouveaux pour nous, mais force est de reconnaître que nous pouvons toujours faire mieux, comme cette année particulière nous l'a montré. Et c'est exactement ce que nous essayons de faire. Après le décès de George Floyd, nous avons formé un groupe de travail dédié à la justice raciale afin de nous concentrer sur des initiatives et des domaines d'investissement importants. Nous nous sommes engagés envers ce groupe de travail à ne pas nous contenter de paroles, mais à les faire suivre d'actes.

Nous avons renforcé notre stratégie d'embauche et revu à la hausse nos objectifs démographiques externes et nos investissements en matière d'inclusion et d'appartenance. Nous continuons à mener en parallèle notre sondage semestriel sur l'égalité salariale, véritable pilier de notre stratégie Diversité et Équité. Il nous reste encore beaucoup à faire, mais nous sommes satisfaits des efforts accomplis à ce jour et de nos domaines d'intervention. Et je sais qu'Antoine Andrews, notre nouveau Directeur Diversité et Impact social, sera un partenaire formidable qui va apporter encore plus d'expertise et de crédibilité à SurveyMonkey.

Cela revient un peu à ce que nous évoquions plus tôt sur l'intégration du feedback à la prise de décision. Par exemple, la manière dont nous utilisons le feedback de nos employés pour prendre des décisions sur tel ou tel investissement visant à mieux les soutenir. Mais pour être honnête, il est vrai qu'historiquement, l'analyse dans le secteur des RH est souvent plus rétrospective qu'orientée vers l'avenir.

Par exemple, on analyse souvent le taux d'attrition une fois les départs effectifs. Mais si nous commençons à utiliser l'analyse prédictive au lieu d'attendre le départ d'un employé pour en déterminer les raisons, nous pourrons alors identifier des signaux (baisse de la motivation et autres signes de désengagement) qui nous permettront d'agir proactivement pour retenir nos talents.Si notre but est d'attirer, de perfectionner et de conserver les meilleurs éléments qui peuvent nous aider à surpasser nos objectifs commerciaux, il est essentiel de bien comprendre l'expérience de nos employés et candidats. Cela nous permet d'élaborer une proposition de valeur à laquelle les employés pourront s'identifier.

Nous souhaiterions disposer de plus de données sur la « manière dont nous travaillons ». En raison de la crise sanitaire et comme beaucoup d'autres organisations, nous sommes en train de repenser totalement notre façon de travailler. L'une de nos lacunes les plus importantes, que nous avons d'ailleurs commencé à combler avec un sondage spécifique, consiste à comprendre comment nos employés effectuent leurs tâches et comment ce processus peut être optimisé à l'avenir.

Prenons par exemple le sujet très récurrent (de l'efficacité) des réunions et de l'équilibre entre réunions et productivité. Les réunions sont utiles, mais le temps de travail productif individuel (nécessaire pour coder, rédiger, concevoir ou faire avancer les projets) est un élément essentiel pour atteindre les objectifs et résultats clés, commercialiser un produit ou développer les supports marketing dont votre équipe commerciale a besoin.

Et ce n'est qu'un exemple parmi d'autres. Lorsque nous réfléchissons aux formes que prendra le travail de demain, des données sur la manière dont nos employés travaillent nous aideraient à élaborer une stratégie qui réponde à leurs besoins tout en permettant à chacun de trouver le juste équilibre entre réunions et productivité. Je sais que ce n'est pas encore tout à fait d'actualité, mais cela nous aiderait à prévoir les modes de travail de demain. 

La rétention des employés serait sans doute un autre bon candidat à l'analyse prédictive. Combinée aux réponses des employés aux sondages sur la motivation, l'analyse des scores d'engagement des employés, de leur productivité, ou de certaines autres données (s'ils vendent leurs actions dans l'entreprise par exemple), permettrait peut-être d'évaluer leur intention de partir.

Je dirais « Rien n'est insurmontable ». Si j'ai appris quelque chose tout au long de mon expérience chez SurveyMonkey, c'est que nous sommes une équipe et une entreprise très résilientes. 

Nous avons été confrontés à des problèmes complexes qu'il est important d'aborder avec empathie, réflexion et transparence. Lorsque nous écoutons nos employés et que nous nous basons sur leurs commentaires pour prendre des décisions et résoudre les problèmes, nous instaurons un climat de confiance. Et si la solution apportée n'est pas toujours parfaite, car nous travaillons dans l'urgence, ce climat de confiance et notre bonne volonté rendent parfois les employés un peu plus indulgents face à nos erreurs.

Nous avons eu notre lot de journées très difficiles l'année dernière, marquées de larmes et de découragement profond, mais globalement le feedback des employés est très positif. Aux quelques « Vous avez raté le coche », nous avons répondu « OK, reprenons tout à zéro », mais dans l'ensemble, nous avons plutôt reçu des messages du genre : « Nous savons que vous faites de votre mieux, merci de votre soutien ». Rien de tel pour vous donner l'énergie nécessaire pour continuer.

Découvrez nos solutions de feedback, nos modèles de sondage et notre assistance professionnelle pour planifier votre mode de travail d'aujourd'hui et de demain. Quels que soient le mode et la forme choisis pour votre organisation, SurveyMonkey est là pour vous aider. En savoir plus sur nos solutions sur le retour au présentiel.