Etude sur les leviers de la création de valeur

Pour s’adapter à son écosystème et se développer l’entreprise doit constamment améliorer sa proposition de valeur et l’organisation qui doit la délivrer.

Après 10 années passées à diriger le système de management de la performance de l’organisation commerciale d’ArcelorMittal Flat Europe, j’ai créé WEPILOT et accompagne les entreprises pour faire mieux collaborer les équipes, faire partager la vision stratégique à tous et permettre aux activités d’atteindre à coup sûr leurs objectifs de résultats.

Je réalise une étude dans le but de synthétiser les enjeux et les leviers des entreprises en matière de création de valeur et de pilotage de la performance.

L’étude est structurée autour des 4 besoins fondamentaux de l’entreprise : Planifier / Produire / Piloter / Progresser.

Cela vous prendra moins de 10 mn. Sur demande , je vous restituerai personnellement les résultats.
Je vous remercie vivement pour votre participation.

Xavier Fenard

+33 6 08 96 53 16

xavier.fenard@wepilot-consulting.com

Question Title

* 1. Quelle est la taille de votre entreprise ?

< 50 salariés

de 51 à 200 salariés

de 201 à 500 salariés

de 501 à 1000 salariés

> à 1001 salariés

Question Title

* 2. Quel est votre domaine d’activité:

Industrie

Services

Négoce (Achat / Vente)

Autre (veuillez préciser)

Question Title

* 3. Avez-vous mis en place une animation de l’excellence opérationnelle de votre entreprise

oui

non

Question Title

* 4. Vos processus et leurs activités clés sont-ils documentés.

oui

non

Question Title

* 5. Disposez vous d’un tableau de bord de suivi de votre performance

financière

commerciale

opérationnelle

Question Title

* 6. Dans votre entreprise, pour mieux PLANIFIER, les freins à la création de valeur et à l'amélioration de vos performances sont :

	pas du tout un frein	plutôt un frein	plutôt pas un frein	tout à fait un frein
La communication de la stratégie n’engage pas assez les équipes	La communication de la stratégie n’engage pas assez les équipes pas du tout un frein	La communication de la stratégie n’engage pas assez les équipes plutôt un frein	La communication de la stratégie n’engage pas assez les équipes plutôt pas un frein	La communication de la stratégie n’engage pas assez les équipes tout à fait un frein
L’absence de déclinaison des objectifs stratégiques en activités opérationnelles (qui fait quoi, comment)	L’absence de déclinaison des objectifs stratégiques en activités opérationnelles (qui fait quoi, comment) pas du tout un frein	L’absence de déclinaison des objectifs stratégiques en activités opérationnelles (qui fait quoi, comment) plutôt un frein	L’absence de déclinaison des objectifs stratégiques en activités opérationnelles (qui fait quoi, comment) plutôt pas un frein	L’absence de déclinaison des objectifs stratégiques en activités opérationnelles (qui fait quoi, comment) tout à fait un frein
La définition des pratiques opérationnelles en silos et non en transverse (les interfaces entre services ne sont pas fluides).	La définition des pratiques opérationnelles en silos et non en transverse (les interfaces entre services ne sont pas fluides). pas du tout un frein	La définition des pratiques opérationnelles en silos et non en transverse (les interfaces entre services ne sont pas fluides). plutôt un frein	La définition des pratiques opérationnelles en silos et non en transverse (les interfaces entre services ne sont pas fluides). plutôt pas un frein	La définition des pratiques opérationnelles en silos et non en transverse (les interfaces entre services ne sont pas fluides). tout à fait un frein
La définition des pratiques opérationnelles sans co-construction avec les salariés concernés	La définition des pratiques opérationnelles sans co-construction avec les salariés concernés pas du tout un frein	La définition des pratiques opérationnelles sans co-construction avec les salariés concernés plutôt un frein	La définition des pratiques opérationnelles sans co-construction avec les salariés concernés plutôt pas un frein	La définition des pratiques opérationnelles sans co-construction avec les salariés concernés tout à fait un frein
Le manque de formalisation de la stratégie	Le manque de formalisation de la stratégie pas du tout un frein	Le manque de formalisation de la stratégie plutôt un frein	Le manque de formalisation de la stratégie plutôt pas un frein	Le manque de formalisation de la stratégie tout à fait un frein

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* 7. Dans votre entreprise , pour mieux PRODUIRE , les freins à la création de valeur et à l'amélioration de vos performances sont :

	pas du tout un frein	plutôt pas un frein	plutôt un frein	tout à fait un frein
Les responsabilités des acteurs (qui fait quoi) sont mal définies ou imprécises	Les responsabilités des acteurs (qui fait quoi) sont mal définies ou imprécises pas du tout un frein	Les responsabilités des acteurs (qui fait quoi) sont mal définies ou imprécises plutôt pas un frein	Les responsabilités des acteurs (qui fait quoi) sont mal définies ou imprécises plutôt un frein	Les responsabilités des acteurs (qui fait quoi) sont mal définies ou imprécises tout à fait un frein
Les activités liées à l'expérience client ne sont pas efficaces	Les activités liées à l'expérience client ne sont pas efficaces pas du tout un frein	Les activités liées à l'expérience client ne sont pas efficaces plutôt pas un frein	Les activités liées à l'expérience client ne sont pas efficaces plutôt un frein	Les activités liées à l'expérience client ne sont pas efficaces tout à fait un frein
La connaissance métier ( qui fait quoi, comment) n’est pas documentée	La connaissance métier ( qui fait quoi, comment) n’est pas documentée pas du tout un frein	La connaissance métier ( qui fait quoi, comment) n’est pas documentée plutôt pas un frein	La connaissance métier ( qui fait quoi, comment) n’est pas documentée plutôt un frein	La connaissance métier ( qui fait quoi, comment) n’est pas documentée tout à fait un frein
L’organisation n'utilise pas l’intelligence collective pour délivrer sa proposition de valeur	L’organisation n'utilise pas l’intelligence collective pour délivrer sa proposition de valeur pas du tout un frein	L’organisation n'utilise pas l’intelligence collective pour délivrer sa proposition de valeur plutôt pas un frein	L’organisation n'utilise pas l’intelligence collective pour délivrer sa proposition de valeur plutôt un frein	L’organisation n'utilise pas l’intelligence collective pour délivrer sa proposition de valeur tout à fait un frein
Les acteurs opérationnels ne sont pas (suffisamment) guidés dans leurs activités	Les acteurs opérationnels ne sont pas (suffisamment) guidés dans leurs activités pas du tout un frein	Les acteurs opérationnels ne sont pas (suffisamment) guidés dans leurs activités plutôt pas un frein	Les acteurs opérationnels ne sont pas (suffisamment) guidés dans leurs activités plutôt un frein	Les acteurs opérationnels ne sont pas (suffisamment) guidés dans leurs activités tout à fait un frein

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* 8. Dans votre entreprise, pour mieux PILOTER, les freins à la création de valeur et à l'amélioration de vos performances sont :

	pas du tout un frein	plutôt pas un frein	plutôt un frein	tout à fait un frein
Le tableau de bord ne présente que les résultats financiers et non ceux liés aux clients, au personnel, aux opérations	Le tableau de bord ne présente que les résultats financiers et non ceux liés aux clients, au personnel, aux opérations pas du tout un frein	Le tableau de bord ne présente que les résultats financiers et non ceux liés aux clients, au personnel, aux opérations plutôt pas un frein	Le tableau de bord ne présente que les résultats financiers et non ceux liés aux clients, au personnel, aux opérations plutôt un frein	Le tableau de bord ne présente que les résultats financiers et non ceux liés aux clients, au personnel, aux opérations tout à fait un frein
Le tableau de bord de la Direction ne mesure pas l'atteinte de tous les objectifs stratégiques	Le tableau de bord de la Direction ne mesure pas l'atteinte de tous les objectifs stratégiques pas du tout un frein	Le tableau de bord de la Direction ne mesure pas l'atteinte de tous les objectifs stratégiques plutôt pas un frein	Le tableau de bord de la Direction ne mesure pas l'atteinte de tous les objectifs stratégiques plutôt un frein	Le tableau de bord de la Direction ne mesure pas l'atteinte de tous les objectifs stratégiques tout à fait un frein
L’efficacité des activités n’est pas conforme aux objectifs	L’efficacité des activités n’est pas conforme aux objectifs pas du tout un frein	L’efficacité des activités n’est pas conforme aux objectifs plutôt pas un frein	L’efficacité des activités n’est pas conforme aux objectifs plutôt un frein	L’efficacité des activités n’est pas conforme aux objectifs tout à fait un frein
Les risques ne sont pas anticipés.	Les risques ne sont pas anticipés. pas du tout un frein	Les risques ne sont pas anticipés. plutôt pas un frein	Les risques ne sont pas anticipés. plutôt un frein	Les risques ne sont pas anticipés. tout à fait un frein
La non qualité ne déclenche pas d’actions correctives	La non qualité ne déclenche pas d’actions correctives pas du tout un frein	La non qualité ne déclenche pas d’actions correctives plutôt pas un frein	La non qualité ne déclenche pas d’actions correctives plutôt un frein	La non qualité ne déclenche pas d’actions correctives tout à fait un frein
Les activités liées à l’expérience client ne sont pas améliorées en continu	Les activités liées à l’expérience client ne sont pas améliorées en continu pas du tout un frein	Les activités liées à l’expérience client ne sont pas améliorées en continu plutôt pas un frein	Les activités liées à l’expérience client ne sont pas améliorées en continu plutôt un frein	Les activités liées à l’expérience client ne sont pas améliorées en continu tout à fait un frein

Question Title

* 9. Dans votre entreprise , pour PROGRESSER, les freins à la création de valeur et à l'amélioration de vos performances sont :

	pas du tout un frein	plutôt pas un frein	plutôt un frein	tout à fait un frein
Les projets n’améliorent pas toujours les pratiques opérationnelles	Les projets n’améliorent pas toujours les pratiques opérationnelles pas du tout un frein	Les projets n’améliorent pas toujours les pratiques opérationnelles plutôt pas un frein	Les projets n’améliorent pas toujours les pratiques opérationnelles plutôt un frein	Les projets n’améliorent pas toujours les pratiques opérationnelles tout à fait un frein
La stratégie n’est pas ajustée chaque année en regard des résultats et des évolutions de l'écosystème	La stratégie n’est pas ajustée chaque année en regard des résultats et des évolutions de l'écosystème pas du tout un frein	La stratégie n’est pas ajustée chaque année en regard des résultats et des évolutions de l'écosystème plutôt pas un frein	La stratégie n’est pas ajustée chaque année en regard des résultats et des évolutions de l'écosystème plutôt un frein	La stratégie n’est pas ajustée chaque année en regard des résultats et des évolutions de l'écosystème tout à fait un frein
Le progrès n’est ni agile ni continu	Le progrès n’est ni agile ni continu pas du tout un frein	Le progrès n’est ni agile ni continu plutôt pas un frein	Le progrès n’est ni agile ni continu plutôt un frein	Le progrès n’est ni agile ni continu tout à fait un frein
Les transformations , notamment digitales, ne sont pas déployées efficacement	Les transformations , notamment digitales, ne sont pas déployées efficacement pas du tout un frein	Les transformations , notamment digitales, ne sont pas déployées efficacement plutôt pas un frein	Les transformations , notamment digitales, ne sont pas déployées efficacement plutôt un frein	Les transformations , notamment digitales, ne sont pas déployées efficacement tout à fait un frein
Les équipes ne développent pas suffisamment d’initiatives au service de la stratégie	Les équipes ne développent pas suffisamment d’initiatives au service de la stratégie pas du tout un frein	Les équipes ne développent pas suffisamment d’initiatives au service de la stratégie plutôt pas un frein	Les équipes ne développent pas suffisamment d’initiatives au service de la stratégie plutôt un frein	Les équipes ne développent pas suffisamment d’initiatives au service de la stratégie tout à fait un frein

Question Title

* 10. Quels leviers vous permettraient de créer davantage de valeur et d'améliorer vos performances. (plusieurs réponses possibles)

Plus de "bottom up"

De nouveaux outils pour piloter vos processus

Davantage de collaboration avec et dans vos équipes

De nouvelles méthodes de travail, plus efficaces

Plus d’engagement des acteurs dans leurs activités opérationnelles

Des pilotes responsabilisés sur vos activités clés

Plus de transversalité

Plus d’engagement des managers

Autre (veuillez préciser)

Question Title

* 11. Pour créer davantage de valeur et améliorer vos performances , quels outils pourraient vous être utiles. (plusieurs réponses possibles)

Une lettre d’orientation annuelle pour communiquer vos priorités

Une carte stratégique qui cascade vos objectifs vers vos processus et vos équipes

Une cartographie de vos processus

Une vue synthétique des activités clés de chaque processus (avec objectifs, livrables, indicateurs et parties prenantes )

Des descriptions de "qui fait quoi" (modèles ou flow charts)

Un tableau de bord qui mesure l'atteinte de tous vos objectifs prioritaires

Une matrice d’analyse de vos risques

Un plan d’amélioration de vos activités

Des plans de progrès construits par vos équipes selon vos orientations

Un portail intranet pour guider les opérationnels dans leurs missions

Des indicateurs de suivi de l’efficacité de toutes activités clés

Autre (veuillez préciser)

Question Title

* 12. Si ce n'est déjà en place, seriez vous intéressé par une organisation transverse qui : (plusieurs réponses possibles)

Responsabilise des pilotes pour s’assurer de l’efficacité de chaque activité clé et de la satisfaction client qui en découle

Co-construit avec les salariés au service de l'excellence opérationnelle

Facilite la coopération entre les équipes et entre les Directions et améliore les interfaces.

Autre (veuillez préciser)

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* 13. Si vous souhaitez ajouter quelque chose c'est ici :

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* 14. Si vous souhaitez une restitution personnalisée de cette étude, vous pouvez indiquer vos coordonnés.

votre prénom, votre nom

votre entreprise

votre fonction

votre téléphone

votre adresse mail